Какой бизнес спасти можно, а какой уже обречен
Retail.ru уже писал о том, как российские предприниматели восстанавливали купленный в Баварии обанкротившийся соковый завод Rottaler Fruchtsaft.
Rottaler Fruchtsaft. Сегодня Евгений Ивкин, генеральный директор Rottaler Fruchtsaft, расскажет о дальнейшей стратегии завода, а также, о том, когда стоит начинать тревожиться за судьбу собственного бизнеса и какое предприятие еще можно спасти.
Удалось ли баварский соковый завод вывести в ноль? Будете его продавать?
– Да. По результатам сентября завод вышел в ноль по операционной деятельности. У завода появилась жизнь и развитие. Если повезет, то в ближайшие месяцы мы нанесем пару существенных ударов по позициям прямых конкурентов в Германии и Австрии.
Будем ли продавать завод, однозначно ответить сейчас сложно. Кому попало – не продадим. Но, сделку со стратегом или тем, кто уверенно будет держать завод на плаву и развивать производство, обязательно рассмотрим.
Появятся ли соки Rottaler Fruchtsaft на прилавках российских магазинов или после колебаний курсов вы посчитали вывод марки в Россию невыгодным (либо есть еще какие-то причины)?
– Мы уже продаемся в Калининграде почти везде. Скоро будем продаваться в Москве. Даже несмотря на кризис, наши цены остаются конкурентоспособными. На полках «Азбуки Вкуса», «Глобус Гурме» или «Зеленого Перекрестка» в секции «соки» продается (даже в таких дорогих сетях) то, что в Европе стоит в дискаунтерах и относится к сегменту дешевый товар. Как я ранее уже говорил, российский потребитель до сих пор ничего не понимает в соках и цистернами пьет недорогой концентрат с вагоном сахара по цене фруктов с дерева. Слово «прямой отжим» в соках для большинства еще почти ругательное. Но все же уже формируется определенный сегмент покупателей, которые читают, что написано на упаковке, и это радует.
Какие препятствия по выходу в Россию европейских продуктов вы видите?
– Сейчас основное препятствие в том, что курс евро крайне высок. И само слово «Европа» потенциально рискованно для торговых партнеров в силу политической неопределенности. Но, удивительно, что даже сейчас при таком высоком курсе евро многие европейские товары остаются конкурентно способными.
Как вы определяете, есть ли потенциал у бизнеса – будет ли он приносить прибыль или «пациент скорее мертв, чем жив»?
– Во-первых, необходимо понять, уникален ли ты на рынке. Если да, и продукт уникален, то далее все зависит от степени твоего упорства как компании на рынке и способности жить в мире «нет» и достигать «да».
Если продукт не уникален, то пациент все равно будет жить. Но, тут все зависит от внутренней конкурентоспособности компании как живого организма. Иными словами, все зависит от того, насколько ты лучше конкурентов по своим внутренним бизнес-процессам и людям. Если все решается быстро, качественно, сильной командой без бюрократии и внутренней политики, при этом с фокусом на клиента, то даже с бананом в руках можно всех победить.
Вас уже окрестили «спасателем заводов», за реанимацию каких производств в России вам интересно было бы взяться?
– Без разницы. Суть работы почти не меняется от того, соковый или молочный это завод, или алкоголь, или что-то другое. Конечно, всегда есть специфика, и ее надо знать, но это можно хорошо понять за 1-2 мес., если погрузится в это. Не в этом сложность. Сложность в том, что в России еще слишком много бизнеса от советских или пост-советских владельцев, получивших все это при не очень прозрачном стечении обстоятельств. Бизнес таких владельцев слишком политизирован и сложен с точки зрения понимания того, на каком этапе реально создается ценность. Обычно весь бизнес держится на каких-то только им известных отношениях, и все это сложно понять и помочь тут трудно. То есть, как такового бизнеса нет. Есть производство, и часто прибыльное производство, которое держится на какой-то ниточке, на которую даже дуть нельзя.
А какой бизнес вы считаете спасать бесполезно? Приведите примеры российского бизнеса, который вы не взялись бы реанимировать.
– Можно сказать, что бесполезно спасать бизнес, который нуждается в инвестициях и серьезной внутренней реструктуризации. Обречен бизнес, владелец которого либо слишком устал от работы, либо занимается чем-то другим основным и этот бизнес у него как хобби. Либо третий вариант, когда акционеров такого бизнеса несколько, и они как лебедь, рак и щука. Тогда внутри компании такие политические черви ползают, что проще сносить весь дом. Здесь ситуация уже полностью неуправляемая. Такие компании лучше продавать более живым конкурентам, если есть ценность в продукции компании на рынке. Другой вариант – провести глобальную зачистку в компании, на что потребуется не один и не два года при существенной потере доли рынка и прибыли. И чаще всего у акционера уже нет на это сил.
Вы рассказывали, что в Баварии чиновники сами заходят на завод, чтобы узнать, чем помочь и даже дают гранты на развитие. Как российским владельцам бизнеса (производственного и ритейлу) советуете взаимодействовать с чиновниками?
Тут, к сожалению, невозможно советовать. Переход менталитета российского чиновника на уровень средне-европейского честного человека может занять от 50 до 500 лет.
Дайте несколько советов, на что в первую очередь владельцу стоит обратить внимание, и как попытаться исправить ситуацию, прежде чем обращаться к антикризисному управляющему?
Первый совет – проведите тест вашего продукта/услуги от лица потребителя, и посмотрите, сколько времени займет у вашей компании выполнение обычного заказа. Запишите все неприятные для вас как потребителя моменты: сервис, время, качество, уровень затраченной вами энергии и просто общее впечатление. Делайте это постоянно, тайно, и вы очень многое увидите.
Второй совет – лично проверьте состояние всех бизнес-процессов компании на сегодняшний день. Поймите их и улучшайте, опираясь на позицию обычного покупателя или клиента. Посмотрите на это как на эстафету – «первый пошел – передал – принял – выполнил и так далее». Замеряйте лишние движения и время. Выжигайте бюрократию и внутреннюю деструктивную политику сходу.
Третий совет – просто посмотрите насколько люди счастливы работать в вашей компании. Это видно, даже если посидеть 30 мин. на reception.
