Банкиры с деревянными мечами: «Уроки колизея реального сектора»

Евгений Ивкин, анти-кризисный управляющий, основатель Restructuring Business

На житейском языке корпоративные заемщики хотят или удобства в работе с банком или они просто хотят получить денег.

Если компании нужны деньги, то она тупо ищет тот банк, где ей эти деньги дадут. То есть корпоративному заемщику нужен не банк, а просто место, где деньги дают. Заметьте эту принципиальную разницу. Такими словами как «партнерство» корпоративные заемщики редко когда оперируют. Пока они просто не видят никакого партнерства. Банки создают клубы и бизнес-сообщества, но все это не работает, в первую очередь, по причине того, что организацией и «развитием» этого занимаются сами банкиры, а не люди из реального сектора. Так вот, компании ищут места, где «выдают» деньги. Логично задаться вопросом: почему в одном «месте» дают деньги, а, в другом — нет? Если убрать в сторону политику, то, по большей части, все сводится к уровню рисков, которые берут на себя «места» (банки). Конечно, есть еще уникальные способности некоторых банков работать в тех подсегментах, где крупные банки не работают, но таких банков мало.

Итак, риски разделяются на те, которые банки видят, и те, которые не видят. Банки, которые видят высокие риски, но выдают деньги, в последнее время долго не живут, а в будущем вообще не будут иметь шанса на жизнь. Пока таких банков еще много и все они «рисуют» в большей или меньшей степени. Когда Банк России будет проводить глубокое погружение в суть бизнеса корпоративных заемщиков банков, «рисунки» всплывут как пробки. Именно поэтому кредитное досье – зона табу для всех кто хочет и может банку помочь. По факту вопрос не столько в конфиденциальности информации клиента, сколько в том, что банки скрывают проблемы. Долго ли можно скрывать проблемы на падающем рынке? Гораздо меньше чем на растущем. 90% банков, с кем мне приходилось встречаться, а встречался я с около 200 банками, думают, что они видят риски. Условно назовем их «честными банками». Они тоже находятся в непростой ситуации просто по причине того, что они не знают откуда ожидать проблем. Почти все банки искренне уверяли, что риски они контролируют на высоком уровне и всех своих клиентов знают отлично и уж у них-то все точно под контролем. Для человека, который на опыте сотен компаний знает, как создается, растет или падает реальный бизнес, все это звучит очень странно.

Странно потому, что почти ни в одном банке, за очень редким исключением, ни в кредитном отделе, ни среди рисковиков или в отделе реструктуризации, нет людей из реального сектора бизнеса. Чтобы банку понять, что от кого ожидать, банкиры должны иметь больший опыт работы в реальном секторе, но они его не имеют. Банковский мир поменялся сильно и дальше будет еще быстрее и сильнее меняться. По сути, остаются технологичные площадки, способные приносить больший комиссионный доход, и способность организации реально качественно работать с корпоративным заемщиком и верно оценивать его кредитные риски на каждом этапе. Если по части технологии это получится далеко не у всех банков, то по части оценки кредитных рисков шансы заметно больше, если начать ставить систему уже сейчас. Система должна включать в себя и раннее предупреждение о возникновении кредитных рисков, чего, по факту, почти никогда не происходит, несмотря на кучу регламентов и процедур. Какой банкир, например, знает, какая бизнес модель работает в сельскохозяйственном секторе?

Например, сколько должно быть коров, чтобы бизнес хотя бы мог быть прибыльным и относительно устойчивым в среднесрочном плане? Как банку понять, какой завод хороший, а, какой нет? Как понять, какой должна быть зона приемки молока на заводе, а какой не должна быть? Какой завод имеет потенциал роста, а какой нет, и в чем этот потенциал, если он есть? Иначе можно выдавать активно кредиты тем, кто, по факту, работает на сухом молоке, не имеет сильных брендов, делает частные марки для сетей, пытаясь заработать копейку на этом и зависит от одного или двух клиентов, которые в любой момент могут сменить его на другого поставщика, да и само производство может быть кучей разношерстного работающего металлолома. Кто-то может сказать, что так вообще никому выдавать кредиты нельзя, однако такое суждение будет неверным. Задача банка, который хочет продолжать развиваться или хотя бы не падать, — в том, чтобы в прямом смысле помогать корпоративному заемщику лучше определять факторы успеха или неуспеха. Модель работы по принципу «Придите к нам потому что мы дадим кредит пусть и дороже, но дадим» — она смертоносная. То есть банку надо начать создавать дополнительную ценность для клиентов. Все об этом говорят, но этого не происходит. Большинство корпоративных заемщиков сами не знают, что есть успех или неуспех. К сожалению, это именно так. Как же такое может быть? Очень просто. В 90-х «залезали в нужные места и забирали», в 00-х все росло, потому что рынок рос на нефти, а сейчас все падает и только сейчас можно понять, кто «вошел в воду без трусов» как сказал Уоррен Баффет. Слова «стратегия» или «панель управления» по ценности у многих компаний ассоциируются с непонятными бумажками или «книжками», с которыми они не знают что делать. Большинство акционеров компаний продолжают жить только интуицией из прошлого, хотя рынок уже перешел к другой, заметно более профессиональной стадии развития. Какой процент компаний из малого, среднего и часто даже крупного бизнеса имеет понятное, детальное, качественное исследование рынка по сегментам и клиентам? Единицы. Те, кто думает, что оно у них есть, в большинстве случаев ошибаются. Стоит ли удивляться, что кредитные деньги «проедаются на раз». В банках должны быть в большом количестве люди, понимающие реальный сектор экономики и руками делавшие бизнес или им руководившие. Продолжать жить в «мистическом» банковском мире с большим количеством потайных комнат больше, скорее всего, не получится.

Что же происходит в банках? Посмотрите как идет набор сотрудников. Обязательным условием для 95% банков является больший опыт работы в банковском секторе. Собственно, банки набирают себе таких же, как они – тех, кто в хорошем смысле «сосну от дуба» не отличит в реальном секторе экономики, зато знает все банковские процессы «на зубок». Стоит ли удивляться, куда катятся банки, особенно на падающем рынке? Это как «бесконтактный боец», который в какой-то момент слишком долго варился в своем стиле и подумал, что он настолько непобедимый, что может выйти за рамки своего стиля и пойти в восьмиугольник. Сколько бы он «в клетке» не повторял мантру своего стиля и громко кричал ритуалы 5 века до нашей эры, шансов у него никаких нет и его вырубят в первые секунды реального боя. Чтобы знать, как работать с реальным сектором, надо быть из реального сектора, а не вокруг него, и никак иначе. Все эти проблемы только начали «вылезать» после десятилетия роста рынка. Десятилетиями «бить грушу», так и не приняв участия в настоящих боях, пользы не даст. Так и банки думают, что они все знают про своих корпоративных заемщиков а, по факту ничего они про их бизнес не знают. Я в прямом смысле видел более тысячи таких случаев. Частично поэтому так сильно удивляются кредитные менеджеры, когда «внешне хороший» корпоративный заемщик «вдруг» приходит и объявляет, что больше он платить не может ни проценты, ни тело долга. «Ну как же так?» — спрашивают кредитные менеджеры. — «Вы же всегда платили исправно!». Эта картина маслом происходит постоянно.

Если сделать срез компаний российского рынка, то, по моему мнению, основанному на анализе более тысячи реальных компаний малого и среднего бизнеса, ситуация выглядит следующим образом: БИЗНЕС КАК СИСТЕМА (самоуправляемая, полуавтономная, создающая ценность для клиентов и потребителей система) строится «каторжным» трудом от 5 до 10 лет минимум. В большинстве случаев за бизнес систему принимают большое количество процедур, регламентов и бумаг для сотен и тысяч сотрудников, подкрепленные сложной организационной структурой с еще более сложной системой KPI. На самом деле, бизнес как система, должна полуавтономно создавать именно ценность для клиентов и конечных покупателей, иначе машина будет работать вхолостую, хотя внешне все будет выглядеть как рой пчел. Основная проблема компаний в том, что ценность создает кто-то один или несколько людей и на них все и держится. Как раз это бизнес системой и НЕ является. В компании может трудиться несколько тысяч человек, при этом все держится только на маленькой никому или почти никому неизвестной договоренности или отношениях, без которых тысячи человек будет просто нечего делать в компании. Наш частый случай – бизнес, управляемый только одним человеком (one man show). По привычке акционер продолжает «рулить» компанией так, как он ей рулил 20 лет назад, когда ее только создал и когда там работало всего несколько человек. Спустя 20 лет в компании работает тысяча человек и даже, несмотря на совет директоров и топ-менеджмент, все решения, включая операционные, остаются за одним человеком. Стоит ли удивляться, что акционер с годами перестает со всем один справляться и начинает делать ошибку за ошибкой, сам того не понимая? Еще один вариант – бизнес-группы друзей- партнеров. 2-4 человека-акционера, по факту являющихся реальным топ менеджментом компании с четко распределенными среди них ролями, даже при наличии формального топ-менеджмента компании, который не принимает или не может принять решения без группы псевдо «простоакционеров». Далее, если наложить это на сложные, но неизвестные банкам ситуации, в которых компании обращаются в банки, то часто увидим два шаблона: 1. «Бизнес vs Создание бизнеса с 0» и 2. «Бизнес vs Бизнес умер давно, а, я только заметил». Первый случай характеризуется следующим: 1. в бизнесе уже нет уникальности; 2. продукция уже почти не имеет ценности; 3. брендов сильных нет; 4. старая бизнес модель умерла; 5. команда не может создать ничего ценного; 6. бизнес исчерпал себя, в общем; 7. в модернизацию бизнеса давно не инвестировали; 8. новые продукты давно не запускали; 9. денег на развитие нет; 10. необходимо начать развивать новую продуктовую категорию или услугу. Это означает, что человек хочет создать бизнес с 0. Вероятность успеха таких мероприятий часто под большим вопросом.

Второй случай характеризуется следующим: 1. когда-то давно бизнес был очень успешный или даже номер один; 2. акционер живет прошлым; 3. акционер живет другим бизнесом или другой жизнью и часто в другой стране; 4. бизнес-модель еще жива; 5. бренды уже так себе; 6. акционер принимает хаотичное участие в бизнесе, условно, назовем «наскок Чапаева»; 7. в команде давно «брожение коллектива»; 8. полезных людей в компании почти нет; 9. бизнес-процессы поставлены слабо; 10. в компании воровство и освоение бюджета в разных формах; 11. энергии акционера на «подвиги» уже нет. Восстановление тут очень долгое и мучительное и требует больших вложений. Вероятность успеха под большим вопросом. Вникнуть во все это может только специалист, человек из реального сектора. Далее, переходя к ситуации на рынке, мы видим следующее: 1. Дистрибуторский бизнес почти мертв в его прежнем виде. 2. Легальный водочный рынок в среднем и нижесреднего сегментах почти монополизирован. 3. Молочная отрасль в регионах без субсидий почти мертва (средние и локальные заводы). 4. Мясная отрасль в регионах тоже почти мертва без субсидий. 5. Подсолнечное масло (падение цен в мире и избыток мощностей в России). 6. Маргарин (низкая маржинальность). 7. Duty Free бизнес (почти мертв для маленьких, средних и часто просто не международных компаний. рост концессии (арендный платеж/выручка) с 5-10% до 35-40%). 8. Автодилеры (общее падение продаж и падение дохода с продажи новых машин с 7-12% до 3-5%, а, также изменение бизнес модели — неспособность конкурировать с автомастерскими в части кузовного и слесарного ремонта). 9. Строительный бизнес (переход к своим деньгам). 10. Вероятно заметное падение дохода сетей (новый закон о торговле 2017). 11. Туристический бизнес (самостоятельное бронирование), в бизнесе идет формирование новых более эффективных бизнес моделей, при этом заметная часть компаний может перестать существовать на горизонте от 1 до 3 лет в том виде, в котором они есть сейчас. Кто-то может сказать, что идет консолидация и уход с рынка неэффективных игроков, но, это далеко не совсем так. В первую очередь, идет формирование новых бизнес моделей на ближайшее десятилетие. Факты и выводы не претендуют на абсолютную истину и являются мнением автора, но показали свою высокую эффективность в самых разных ситуациях заемщиков.

Пока банки будут жить в своем мире — они будут похожи на рыцарей с деревянными мечами. Те, кто сможет понять иллюзорность своего мира в складывающихся реалиях и начать строить бизнес от рынка и заемщика, — тот сможет получить конкурентное преимущество. Ожидать, что акционеры или зампреды банков смогут уловить главные риски, не стоит. Далеко не всегда они их сами видят. Для этого надо «разбавлять» кровь людьми из реального сектора экономики и активно сотрудничать со специалистами по проведению изменений и созданию адекватной системы оценки кредитных рисков корпоративных заемщиков.