Половина российских компаний не имеет отношения к бизнесу
Спасти западную кризисную компанию непросто. А реанимировать российскую – проблема двойная. Горькая правда от антикризисного управляющего Евгения Ивкина.
Пятьдесят. Именно столько лет понадобится российским предпринимателям для того, чтобы приобрести повадки и облик, характерные для цивилизованного бизнеса. Такого как западный. На данный же момент эффект фрагментарного сходства удается создать лишь за счет внешнего лоска. Но под эффектной оберткой нередко кроется классическая горькая начинка, созданная по оригинальной российской рецептуре, – замешанная на кумовстве, коррупции и криминале. В кризис эта пагубная сущность российского бизнеса проявляется особенно ярко и приносит компаниям ощутимый вред. Как лечить организации, до сих пор живущие не по учебникам, а по понятиям? Рассказывает антикризисный управляющий, специалист по операционной и финансовой реструктуризации компаний, имеющий большой опыт работы в России, США и Европе, Евгений Ивкин.
Евгений Ивкин – топ-менеджер, предприниматель, сертифицированный консультант Adizes. Осуществил ряд антикризисных проектов в компаниях «Невские сыры», «Гросс Групп», Bergner, Indigo Travel Partners, «Тевье Молочник», интернет-проект «1331». Занимал ключевые руководящие должности в компаниях Green Mountain Innovations(Вермонт, США), IMS Group (Россия), Wal Mart (Арканзас, США), Cadbury (Россия), Strategy Partners. В настоящее время – управляющий сокового завода в Баварии Bavaria Fruchtsaft.
Executive.ru: Расскажите о ключевых различиях западного и российского антикризисного управления. Действительно ли в российских компаниях спохватываются и начинают реанимационные действия, когда «пациент скорее мертв, чем жив?»
Евгений Ивкин: Первое отличие заключается в том, что уровень образования российских и западных собственников разнится как небо и земля. Большинство собственников западных компаний имеют средний или высокий уровень бизнес-образования. Ты легко общаешься с ними на одном языке. Кроме того, довольно высок уровень общей культуры. Сказывается эффект цивилизации. В Европе или США при необходимости можно запросто пообщаться с весьма статусными людьми. При этом разговор будет комфортным и конструктивным. В Россию, к сожалению, цивилизация еще не пришла. Здесь она, скорее, напоминает солнечную тень: вроде и тепло, но солнце скрыто за облаками.
Executive.ru: Причина в том, что российский бизнес зародился в диких условиях?
Е.И.: Да, большинство компаний в 1990-е годы получили люди, далекие от цивилизации. Редко, когда у них есть хоть какой-то уровень бизнес-образования, и еще реже их можно назвать людьми в полном смысле этого слова. Они забрали бизнес варварским способом, и общение с сотрудниками в их компании обычно проходит в стиле «господин и негр». При этом многие из них понимают, что время перемен настало. Другие просто не могут ничего изменить, а каким-то хозяевам нравится такой авторитарный стиль управления. Они получают от него удовольствие и лишь в редких случаях терпят людей, которые не выносят такого отношения, да и то, как правило, в случае крайней необходимости. В дальнейшем они с радостью избавляются от неудобных сотрудников как от чужеродных организмов. Конечно, в чем-то таких диктаторов можно понять. Большинству из них за пятьдесят, все они люди советской эпохи, всю жизнь вращающиеся в кругу себе подобных. Это не плохо и не хорошо. Суровая реальность заключается в том, что Россия намного ближе к азиатской культуре, чем к европейской. Отсюда и соответствующий стиль общения. Кроме того, бизнес в России в большинстве случаев – это, прежде всего, бизнес отношений, вернее, коррумпированных людей в нужных ведомствах. То есть как таковой бизнес может быть полумертв, но компания стабильно выезжает за счет нужных связей. Думаю, половина российских бизнесов к бизнесу вообще отношения не имеет. Это чистой воды круговая коррупционная порука во всех индустриях. Когда все это безобразие закончится, страна начнет потихоньку приходить в себя.
Executive.ru: Давайте вернемся к теме бизнес-образования. В России все больше и западных, и отечественных бизнес-школ. Неужели их выпускники не меняют ситуацию к лучшему уже сегодня?
Е.И.: Думаю, что бизнесмены, которые не учились в России, а получили знания в топовых учебных заведениях Америки и Европы, понимают, что нынешнее бизнес-образование в нашей стране образованием назвать вообще нельзя. Единственное исключение – это Высшая школа экономики. Я считаю, что это действительно сильное учебное заведение. Да, можно открыть большое количество школ, но в настоящее время российское бизнес-образование находится в зачаточном состоянии. Людей можно научить считать и прогнозировать на основе кейсов, но в нашей стране это не главное. Пока мы не научимся жить по правилам, пока не спадет уровень коррупции, эффект применения полученных знаний на практике едва ли будет ощутим.
Executive.ru: А как же корпоративные лозунги, миссии, ценности и устремления? Сейчас о них в России не говорит только ленивый. Это слова ради слов? Как работать в такой ситуации?
Е.И.: Первое, что ты делаешь на Западе – изучаешь миссию компании, ее видение, стратегию и панель управления из ключевых ценность создающих показателей. Здесь «ценность создающих» – ключевое понятие. В целом, большинство западных компаний реально верят в свою миссию. Для них это не пустые слова. Их миссия напрямую связана с обществом. В России все по-другому. Миссия и видение почти всегда лишь «бумажные тигры», которых носят на груди люди из HR-отдела и в которых при этом сами не особо верят. Так что в России надо начинать с отделения мух от котлет – необходимо четко разграничивать бизнес и бизнес-отношения.
Далее важно понять, что будет с компанией без акционера или основного костяка компании, сложившего за 10-15 лет. Потом важно оценить, кто из людей в компании создает реальную ценность и чего от таких людей можно ожидать, а кто – играет в политику. Как правило, относительно безболезненный способ что-то поменять подразумевает перемещение «политиков» на те задания и участки, где они не смогут особо вредить. Поменять их обычно крайне сложно – эти персонажи непотопляемы в силу того, что за многие годы смогли установить такие отношения с акционерами или основным составом, что тем без них будет скучно или некомфортно.
Так что основная задача для многих российских компаний – дать возможность нормально работать людям, приносящим организации реальную пользу. Обычно они первыми попадают в политические передряги в силу того, что занимаются работой, а не политикой, и весьма неопытны в таких играх. В то время как на Западе ты думаешь прежде всего о том, как создать ценность для своего клиента.
Executive.ru: Штатный антикризисный управляющий – насколько это актуально для российских компаний? Эти специалисты востребованы? Наличие постоянного «доктора» позволит бизнесу не «заболеть»?
Е.И.: Такое возможно, но только при условии, что антикризисный управляющий имеет статус неприкасаемого и работает напрямую с акционером. Тогда у него будет возможность что-то реально поменять или вовремя подкорректировать. В таком случае он может быть весьма эффективен.
Executive.ru: Действительно ли в российской бизнес-среде до сих пор считается, что если в какой-либо компании работает антикризисный управляющий, то состояние ее дел однозначно оставляет желать лучшего, и именно поэтому приглашенных антикризисных менеджеров стараются не афишировать?
Е.И.: Я согласен с тем, что слово «антикризисный управляющий» в России обычно не афишируют. Сказывается общий низкий уровень бизнес-образования и культуры среды акционеров. Об этом я уже говорил ранее.
Executive.ru: По каким критериям вы выбираете предстоящую компанию или проект? Что может послужить причиной для отказа?
Е.И.: Первое – это понимание того, с кем ты имеешь дело и чего можно ожидать от такого человека или компании. Это главное. Далее – анализ того, что по факту происходит в компании. Не на бумаге, а именно по факту. Групповая динамика многое рассказывает об организации и ее обитателях. После этого ты сопоставляешь то, чего хочет достичь компания, с ее реальными возможностями. Оцениваешь финансы, команду и культуру. Так, можно привести команду, но она может не вписаться в общую культуру компании. Это бизнес деталей. Так что необходимо внимательно изучить массу аспектов и понять, что реально можно сделать, а за что браться нельзя.
Executive.ru: Кто чаще всего мешает работать?
Е.И.: Политические животные. Они очень живучие. Именно поэтому их необходимо отдалить от важных участков, чтобы не мешали. Мешают работать и различия в менталитете, культуре и образовании акционеров. Обычно половина времени уходит на то, чтобы договориться о том, что буква «А» это именно буква «А». Нередко у всех разное видение одного и того же алфавита.
Executive.ru: Каковы, в свою очередь, нынешние запросы потенциальных работодателей к антикризисным менеджерам? Компании научились определять действительно эффективных «спасателей»?
Е.И.: Я бы ответил так – определить эффективных спасателей можно только после того, как компания верно определила себя. Это значит, что компания должна жить реальностью и понимать свои возможности и ограничения. Обычно достаточно того, что организация осознает свои патологические проблемы. Это является отправной точкой для того, чтобы понять, кто ей может помочь, а кто нет. Но компании пока не умеют этого делать.
Executive.ru: Какова основная задача любого антикризисного управляющего, пришедшего в компанию?
Е.И.: Первое – пройтись по реальности. Это значит прийти к общему знаменателю относительно текущих процессов в компании или ее положения на рынке. Обычно этот процесс идет со страшным скрипом. Акционеры либо далеки от истинного положения дел, либо не видят, что происходит с персоналом, культурой и групповым взаимодействием разных отделов и филиалов. К сожалению, HR-отдел обычно является самым бесполезным департаментом компании. У него просто нет полномочий на проведение существенных изменений. Люди носят глиняного великана на руках с лозунгом «а у нас все хорошо».
Executive.ru: Что чаще всего становится причиной неудач антикризисных менеджеров?
Е.И.: Недостаточное определение реальности в компании с точки зрения понимания того, что можно сделать и поменять, а что – нет. Выявление патологических проблем компании – крайне важное звено в анализе возможностей. Далее – недостаточная оценка уровня политики в компании. Еще одна причина – недостаточное изначальное согласование с акционерами общего знаменателя и понимания языка терминов и значений задач и утверждений. Можно подписаться под общие верхние цифры и потерпеть неудачу на участке, где ты ее совсем не ожидал. В результате задача не будет выполнена.
Executive.ru: От чего зависит ваше решение начать работу с компанией, оказавшейся в безвыходной ситуации, например, если это полный банкрот?
Е.И.: От понимания того, насколько акционер или акционеры адекватны с точки зрения понимания реальной стоимости компании на рынке и их желания договориться с потенциальным инвестором.
Executive.ru: Расскажите о вашей любимой ошибке, которая пошла на пользу и вам, и компании.
Е.И.: Это ошибка в терминах и доскональном определении общего знаменателя. Все говорят, что поняли друг друга, но по факту каждый имел в виду свое. Когда неоднократно перефразируешь задачу и образ результата в деталях, то всплывают разногласия. На этом этапе их надо проговорить и разрешить, чтобы в дальнейшем не было возможно что-то трактовать двояко. Это довольно болезненный и эмоциональный процесс для всех участников потому, что все думают, что все поняли, но по факту выясняется, что это не так.
Executive.ru: В одном из интервью вы говорили, что для российских компаний как нельзя лучше подходит политика «кнута и пряника». Сталкивались вы с отечественными компаниям, для которых такой подход не эффективен?
Е.И.: Да. Но знаю лишь несколько таких компаний. Как правило, это очень домашние и сплоченные организации, где обычно все хорошо.
Executive.ru: Назовите ваши любимые приемы оценки эффективности персонала.
Е.И.: Такая оценка подразумевает диагностику на наличие четырех факторов. Без них люди не будут работать эффективно. Во-первых, необходимо точное понимание задачи и сроков, а также наличие необходимых ресурсов для достижения этих целей. Во-вторых, важна способность сотрудника выполнить задачу конструктивно без ущерба для других членов команды. В-третьих, – способность взять на себя ответственность за провал задачи. Повторный провал подразумевает смену человека или, в лучшем случае, участка работ и зоны его ответственности. И, наконец, еще важна способность решить задачу в автономном предпринимательском режиме, пусть даже и командой.
Executive.ru: Насколько эффективны для российских компаний западные антикризисные менеджеры? Они терпят неудачи чаще российских специалистов?
Е.И.: Такой статистики нет. Я бы оценил так – если специалист западный понимает менталитет и особенности бизнеса конкретной компании и ее реальную корпоративную культуру, и при этом готов взять на себя полную ответственности вкупе с полномочиями, то у него хороший шанс выполнить задачу. При этом обычно это волевые люди – военные или спортсмены, привыкшие достигать цели и не боящиеся трудностей.
Executive.ru: После активных реанимационных действий, которые начались в 2014 году, вам удалось запустить в Баварии соковый завод Rottaler Fruchtsaft практически с нуля. Завод вышел на немецкий рынок в рекордные сроки – меньше чем за год. В нынешних российских реалиях такие показатели возможны?
Е.И.: Все возможно для тех, кто воспринимает слово «нет» как «да». Маниакальная настойчивость – основа успеха в любом деле.
Executive.ru: Какую должность вы сейчас занимаете на этом предприятии? Каковы ваши нынешние цели и задачи?
Е.И.: Я управляющий компании. Сейчас мы находимся в активной фазе выхода на рынки США и Китая.
Executive.ru: Завод Rottaler Fruchtsaft планировал выйти на российский рынок, существенно расширив линейку продуктов. Кризис, введение ответных санкций со стороны России скорректировал эти планы? Вы от них не отказались?
Е.И.: Кризис просто уменьшил продажи и ассортиментную линейку.
Executive.ru: После введения экономических санкций против России импортозамещение стало одной из главных тем для пиара российских чиновников. Вы же человек дела. Какие реальные возможности дают санкции для российского производителя? Какие продукты мы при всем желании не сможем заменить?
Е.И.: Пока российский производитель может просто срубить денег, пользуясь настоящим моментом. Никаких кардинальных изменений еще не произошло. Все только начинается. Теоретически российские производители могут заменить весь импорт, но на это нужны долгие десятилетия и существенная помощь государства. А вот наш менталитет останется неизменным еще, как минимум, лет пятьдесят.